مطالعات موردیِ داستانی در مجله‌ی کسبوکار هاروارد، مشکلات واقعی رهبران در کمپانی‌هایشان را ارائه می‌کنند و راهکارهای متخصصین را می‌پرسند. این نمونه، مبتنی بر مطالعه‌ی موردی دانشکده‌ی کسبوکار هاروارد با عنوان «تغییرات بدون هشدار: استعفای یک ستاره» است (پرونده‌ی شماره‌ی 405031-PDF-ENG) که توسط بوریس گرویسبرگ، استیو بالوگ و جنیفر هیمسان نوشته شده و در سایت HBR.org وجود دارد.
چند دقیقه وقت داری با هم حرف بزنیم؟
این پیام آلیشا استارک در اسلک، کانر استیفنسون را نگران کرد. او مدیر بازار سرمایه‌ی صاحبان سهام در پلسون اند هارپر (یک بانک سرمایه‌گذاری واقع در شیکاگو) بود و آلیشا هم یکی از مدیران تیمش محسوب می‌شد. آلیشا هدایتگر معامله‌ی پیش رو با میکروبیس بود و اوضاع هم خوب پیش می‌رفت. اما کانر می‌دانست که درخواست جلسه‌ی فوری، عموماً برای بیان اخبار بد است.
تایپ کرد: «قطعاً، الان وقتم آزاده».وقتی آلیشا وارد دفترش شد، در را بست و روبرویش نشست.او گفت: «بهتر است که وقت را تلف نکنم. می‌خواهم استعفا بدهم».
کانر ناراحت شد. نمی‌دانست که آیا می‌توانند بدون آلیشا هم معامله با میکروبیس را مدیریت کنند؛ او تنها نیروی P&H (پلسون اند هارپر) بود که چم‌وخم صنعت نیمه‌رسانا را می‌دانست.
مطالعه‌ی موردی، یادداشت‌های کلاسی
1- نظرسنجی از 550 مدیر کارگزینی در سال 2018 نشان داد که 58 درصد از آن‌ها برای حفظ کارکنان در کمپانی و دفع پیشنهاد رقبا، یک قرارداد با مبلغ بالاتر را ارائه می‌دهند.
کانر پرسید: «می‌خواهی کجا بروی؟». سعی کرد آرامش صدایش را حفظ کند، هرچند حسی مابین وحشت و خشم داشت.
آلیشا گفت: «در رندل مشغول می‌شوم». کانر به طرز مشهودی لرزید. رندل یکی از رقبای P&H بود.
آلیشیا افزود: «آن‌ها 20 درصد حقوق پایه و البته پاداش بیشتری پیشنهاد می‌دهند».
همین دو ماه پیش بود که کانر شایعاتی درخصوص استعفای آلیشا را شنیده و در این مورد از او پرسیده بود. اما آلیشا به او اطمینان داده بود: «البته که با همه‌ی ما تماس می‌گیرند، اما موردی نبوده که بخواهم به آن فکر کنم». کانر هم حرفش را باور کرد. به‌هرحال اخیراً یک پاداش قابل توجه گرفته و در مسیر ترفیع به سِمت مدیر اجرایی سازمان بود.
کانر پرسید: «دیگر چه کسی خبر دارد؟».«در حال حاضر فقط خانواده‌ام. و البته ترنت».
در صنعت آن‌ها چنین اتفاقاتی رایج بودند
اما چه خوب که آلیشا تا آن لحظه قضیه را مسکوت نگه داشته بود. اگر دیگران خبر انتقال یکی از بهترین بانکدارهای شرکت به رندل را می‌شنیدند، احتمالاً سوای از معامله‌ی میکروبیس، روحیه‌ی سازمان هم صدمه می‌دید.
حداقل هم‌اکنون او – و واحد منابع انسانی – مهلت بیشتری برای مذاکره داشتند. وقتی یکی از معاون‌های شرکت قبلی با پیشنهاد رقیب مواجه شده بود، کانر اشتباه کرد و پیشنهاد قرارداد با مبلغ بالاتر را به او داد و سپس مجبور شد طی شش ماه آتی پاسخگوی درخواست‌های افزایش حقوق سایر اعضای تیم آن معاون باشد.
کانر می‌دانست که خیلی از شرکت‌ها سیاست عدم پیشنهاد مبلغ بالاتر را دارند؛ نگرششان این بود که «اگر می‌خواهی استعفا بدهی، بده». اما P&H شرایط را در نظر می‌گرفت. رهبرها تنها با افرادی مذاکره می‌کردند که واقعاً خواهان تداوم حضورشان در سازمان بودند و سایر کارکنانِ کم‌ارزش‌تر را رها می‌کردند. آلیشا قطعاً در دسته‌ی اول جای داشت.
هم‌اکنون آلیشا گفت: «می‌دانم که زمان بدی را انتخاب کرده‌ام».
کانر گفت: «این‌طور نیست». طی سه ماه آتی، در صدد آغاز دور جدیدی از جذب سرمایه برای کمپانی نیمه‌رسانا بودند. «اما نگرانی من صرفاً به خاطر میکروبیس نیست؛ بلکه نگران تو و آینده‌ات هستم. ما یکی از بهترین شرکت‌های مشاوره‌ی بوتیکی کشور هستیم. چرا می‌خواهی اینجا را ترک کنی؟ آیا واقعاً فقط به خاطر پول است؟».
«پول تنها بخشی از قضیه است. آماده‌ی یک تغییر هستم یا حداقل پس از چند ماه جدایی اجباری، آماده‌ی آن خواهم شد. اینجا دارم درجا می‌زنم و واقعاً عاشق فرهنگ رندل شده‌ام».
2- اغلب شرکت‌های فعال در امور مالی، کارکنانِ در حال جدایی خود را ملزم به یک «مرخصی باغبانی» می‌کنند – یک دوره مرخصی باحقوق پیش از اینکه کار برای رقیب را شروع کنند.
کانر سعی کرد منظورش را متوجه شود. آیا آلیشا حس خوبی از حضور در P&H نداشت؟ آیا منظورش این بود که به‌عنوان یک خانم سیاه‌پوست، رندل رفتار بهتری با او دارد؟
او گفت: «آلیشا میدانی که چه مهره‌ی ارزشمندی برایمان هستی. همگی تو را رهبر آینده‌ی شرکت می‌دانیم. یک فرصت دیگر می‌دهی تا تو را حفظ کنیم؟».
3- رأی‌گیری گالوپ در سال 2017 نشان داد که کارکنان سیاه‌پوست، فرصت‌های یادگیری و پیشرفت شغلی‌شان را کمتر از همتایان سفیدپوستشان می‌دانستند.
آلیشا سرش را تکان داد، اما کانر صحبت‌هایش را متوقف نکرد: «فقط تا انتهای روز به من وقت بده تا ببینم چه می‌توانم بکنم. نمی‌خواهم یک تصمیم سرسری بگیرم. و نمی‌توانی تصور کنی که چقدر بابت از دست دادن همکاری مثل تو ناراحت هستم». با شنیدن این جملات، آلیشا نرم‌تر شد. قول داد که در انتهای همان روز در اتاق همایش منتظر بماند و پیشنهاد جدیدشان را بشنود.
آلیشیاهای زیادی وجود ندارند
به‌محض اینکه آلیشا پایش را از دفتر بیرون گذاشت، کانر یک پیامک به مالک ترنر فرستاد و قرار ملاقات در کافه‌ی طبقه‌ی پایین را گذاشت. مالک به‌عنوان یکی از مدیران اجرایی شرکت که تمرکزش روی ادغام‌ها و اکتساب‌ها بود، نزدیک‌ترین دوست کانر در شرکت محسوب می‌شد. کانر وقتی این جریان را برای مالک تعریف می‌کرد، حس می‌کرد که هرلحظه خشمگین‌تر می‌شود.
کانر گفت: «شاید نباید برای حفظ او بجنگم. شاید بهتر است بگویم “چه‌بهتر”».
مالک با تعجب پرسید: «”چه‌بهتر” برای آلیشا؟ هنوز هم داریم در مورد محبوب‌ترین عضو تیممان صحبت میکنیم، مگر نه؟».
«بله می‌دانم. اما دو ماه قبل به من گفت که به دنبال تغییر شغل نیست. اما در خفا به مصاحبه‌ی شغلی رفت».
«خب، پس حس می‌کنی به تو خیانت شده. اما آیا واقعاً انتظار داری بگوید که رندل به دنبال قاپیدنش است؟ هیچ‌کس این کار را نمی‌کند».
4- آیا کارکنان وظیفه دارند که جستجویشان برای یک شغل دیگر را به اطلاع مدیران برسانند؟
مالک ادامه داد: «و در موردش فکر کن. او یک بانکدار خانم سیاه‌پوست واقعاً مستعد است که به‌صورت تخصصی روی فناوری کار می‌کند. طبیعی است که پیشنهاد دریافت کند».
کانر باید اذعان می‌کرد که یک استعداد مثل آلیشا، طرفدارهای زیادی داشت. اما در طی این گفت‌وگو به کلی این نگرانی را فراموش کرده بود.
مالک پرسید: «آیا با جاشوا صحبت کرده‌ای؟». جاشوا شیفر رئیس و هم‌بنیان‌گذار شرکت بود.
«یک گفتگوی پیامکی کوتاه داشتیم. گفت می‌داند که بهترین تصمیم را برای شرکت می‌گیرم و از من حمایت خواهد کرد».
«خیلی خوب. ترنت چه؟ آیا اطلاعات کافی درباره‌ی معامله‌ی میکروبیس دارد که بخواهد آن را در دست بگیرد؟».
«او باهوش است و اطلاعات زیادی دارد. اما تازه‌کارتر از آلیشا است و مشتری او را در حد آلیشا نمی‌بیند. خودم باید وارد کار شوم و همین الان هم وظایف زیادی روی سرم ریخته. در ضمن مطمئنم که ترنت هم از رندل پیشنهاد گرفته است».
«خب، پس برنامه‌ات این باشد. با ترنت صحبت کن و نظرش را بپرس. سپس از منابع انسانی بخواه با تعدادی کارگزین تماس بگیرد و گزینه‌های موجود را سبک‌سنگین کند».
کانر چشم‌‌غره رفت. البته که باید گزینه‌های بیرونی را در نظر می‌گرفت، اما با توجه به پروتکل‌های استخدام P&H، محال بود به این زودی یک نفر را برای آن مسئولیت انتخاب کنند تا بتواند میکروبیس را به او بسپارد.
«کان، اگر من به جایت بودم، یک پیشنهاد با مبلغ بالاتر می‌دادم. در این کسبوکار، خیلی شبیه آلیشا نداریم. از دست دادن او – و احتمالاً ترنت – به ضرر خودت و کل شرکت خواهد بود».
5- خیلی از کمپانی‌ها متقاضیان اقلیت را به کار می‌گیرند، اما ترفیع رتبهی مدیران سیاه‌پوست کندتر از دیگران است و نسبت به همتایان سفیدپوستشان حمایت کمتری دریافت می‌کنند.
به تداوم همکاری نیاز داریم
کانر از ترنت خواست که به دفترش بیاید. «شنیده‌ام آلیشا خبر پیشنهادش را به تو گفته».
«گفته. فرصت بسیار خوبی به نظر می‌رسد».
کانر با کنجکاوی گفت: «برای آلیشا؟».
ترنت جواب داد: «البته، و برای من هم همین‌طور».
«تو هم می‌خواهی همراهش بروی؟».
«خب، رندل پیشنهاد داده، و پول بهتری هم می‌دهند. اما هنوز قبول نکرده‌ام».
6- داده‌های CEB نشان می‌دهند 50 درصد از کارکنانی که پیشنهاد جدید کمپانی را می‌پذیرند، طی بازه‌ی 12 ماهه‌ی آتی سازمان را ترک خواهند کرد.
کانر می‌دانست که پول عموماً یکی اصلی‌ترین انگیزه‌های بانکدارها است، اما سایر مسائل هم اهمیت داشتند: فرهنگ شرکت، اعتبار، فرصت‌ها، یک رهبر خوب برای گروه. به باو راو ترنت باید اعتبار P&H، حمایت مدیریت و احتمال ترفیع زودهنگام را در نظر می‌گرفت.
7- برخی از متخصصان می‌گویند که ارائه‌ی پیشنهاد جدید به گزینه‌ی کنونی، بسیار مقرون‌به‌صرفه‌تر از ترفیع داخلی یا استخدام گزینه‌های بیرونی است.
عموماً قبول نمی‌کردند که رتبهی یک دستیار را این‌قدر سریع ارتقا دهند. اما در صورت خروج آلیشا از سازمان، احتمالاً مقرون‌به‌صرفه‌ترین و موثرترین تصمیمش می‌توانست ترفیع رتبهی ترنت باشد.
«هنوز نمی‌توانم چیزی را قول بدهم ترنت، اما آیا ترفیع رتبه می‌تواند نظرت برای ماندن پیش ما را تغییر دهد؟».
ترنت با رضایت گفت: «قطعاً باعث می‌شود تجدیدنظر کنم».
8-در نظرسنجی سال 2017، قریب به 40 درصد از مدیران ارشد و رهبران منابع انسانی اشاره کردند که پذیرش یک پیشنهاد با مبلغ بالاتر از کارفرمای کنونی، تاثیر سوئی بر حرفه‌ی فرد خواهد داشت.
«بگذار رک صحبت کنم. اگر آلیشا برود – و هنوز امیدوارم که تجدیدنظر کند – ترجیح می‌دهم یک بانکدار باسابقه با همان میزان از تجربه را بیاورم. اما بنا به چند دلیل مختلف، شاید نتوانم چنین کاری را انجام دهم».
ترنت سر تکان داد.
«بنابراین این می‌تواند یک فرصت فوق‌العاده برای تو باشد. دوست دارم تمامی حرکات لازم برای حفظ تو را انجام دهم. تداوم یکی از لازمه‌های میکروبیس است. تو در ساخت تمامی این مدل‌ها مشارکت داشته‌ای، و به‌خوبی بازیگران این عرصه را می‌شناسی».
ترنت جواب داد: «قطعاً مشتاق هستم. البته باید جزئیات را بشنوم».
کانر بلند شد و با او دست داد. «خب. با تو تماس می‌گیرم». حس خوبی نداشت. هم‌اکنون باید دو پیشنهاد جدید آماده می‌کرد.
ریسک‌ها را در نظر بگیر
چند ساعت قبل، کانر نشستی با لیانا، یکی از مدیران منابع انسانی سازمان داشت.
کانر گفت: «خودم را سرزنش می‌کنم که چرا این همه نشانه را نادیده گرفتم. نباید شرایط بحرانی می‌شد. باید یک کانال استعداد می‌داشتم، برنامه‌ریزی بیشتری برای جایگزینی و حفظ نیروها انجام می‌دادم – همه‌ی این‌ها».
9- کانر باید دقیقاً چه کاری انجام دهد تا از این اتفاق جلوگیری کند؟
لیانا قدری مکث کرد، بنابراین کانر حدس زد که احتمالاً با حرف‌هایش موافق است اما نمی‌خواهد نمک به زخمش بپاشد.
لیانا گفت: «بیا گزینه‌هایت را بررسی کنیم» و سه عبارت «پیشنهاد جدید»، «ترفیع» و «گزینه‌ی بیرونی» را روی کاغذ نوشت.
«ظاهراً “بازگشت به عقب” در میان گزینه‌هایم جایی ندارد، مگر نه؟».
لیانا گفت: «متاسفانه خیر. اندکی پیش‌تر با دو نفر از کارگزین‌هایمان صحبت کردم و خیلی امید نداشتند که بتوانند گزینه‌ای با تجربه‌ی آلیشا در صنعت نیمه‌رساناها را پیدا کنند. یک سری گزینه هستند، اما همان‌طور که میدانی اکثرشان به‌تازگی به یک سازمان جدید منتقل شده‌اند و البته هیچ‌کدام مشخصات آلیشا را ندارند».
«او یکی از معدود خانم‌های این حوزه است – این را می‌دانم».
«و یک خانم رنگین‌پوست که واقعاً در اقلیت هستند، اصلاً شاید به همین دلیل است که به رندل فکر می‌کند. طرح‌های شمول رندل بسیار معروف هستند و گوناگونی خارق‌العاده‌ای در کمیته‌ی مدیرانشان دارند».
کانر اذعان کرد: «و ما نداریم».
10- کمتر از 5 درصد از کرسی‌های هیئت‌مدیره‌ی 500 کمپانی برتر فورچون، توسط خانم‌های رنگین‌پوست اشغال می‌شوند.
«نه هنوز. اما داریم روی آن کار میکنیم و باید نتایج اقداماتمان را به اطلاع آلیشا برسانیم».
کانر پرسید: «آیا آن کارگزین‌ها صرفاً نیروهای شرکت‌های بزرگ را در نظر می‌گیرند؟ باید به شرکت‌های محلی و کوچک‌تر هم فکر کنیم. همان‌جایی که آلیشا را پیدا کردیم».
لیانا گفت: «این موضوع را پیگیری خواهم کرد، اما به نظرم با توجه به شرایط برآشفته‌ی صنعت نیمه‌رسانا، هم‌اکنون گزینه‌های محدودی پیش رویمان داریم. ضمناً حتی اگر یک نفر را پیدا کنیم، پروسه‌ی استخدام و جابجایی و آشناسازی او با سازمان عموماً دو یا سه ماه طول می‌کشد. هرچند برای به توافق رسیدن با او رقیبی نداشته باشیم، باز هم این پروسه طولانی است. در این دوره، چه کسی قرار است معامله‌ی میکروبیس را در دست بگیرد؟».
کانر گفت: «ترنت. او دستیار اول آلیشا است».
لیانا گفت: «بنابراین نظر من ترفیع رتبهی ترنت است. اینجا خیلی از پیشرفت داخلی می‌گوییم و این هم یک فرصت برای اینکه فقط حرف نزنیم؛ بلکه دست توی جیبمان کنیم و آن را ثابت کنیم».
«نگرانم که مبادا ترنت هنوز آماده نباشد. در این صورت خودم باید شدیداً درگیر پروژه شوم. نمی‌توانیم پیشنهادی مشابه رندل به آلیشا ارائه دهیم؟».
لیانا آه کشید. «شاید فقط بحث پول نباشد».
کانر گفت: «در گفتگوی امروز صبح، اول از همه به پول اشاره کرد».
«قطعاً می‌توانیم این روش را امتحان کنیم. اما باید به‌دقت ریسک‌ها را در نظر بگیریم. اگر حقوق پایه‌ی آلیشا را 20 درصد افزایش دهیم و پاداش‌هایش را هم بیشتر کنیم، احتمالاً دیگران هم باخبر خواهند شد و حس می‌کنند که حقوقشان کم است. و خودت هم میدانی که این چه تاثیر مختل‌کننده‌ای بر فرهنگمان دارد».
کانر آه عمیقی کشید. با خودش فکر کرد. چه کار کنم؟ باید تا انتهای امروز، برنامه‌ام را جمع‌وجور کنم.
بوریس گرویسبرگ، استاد ریچارد پ. چپمن در حوزه‌ی مدیریت کسبوکار از دانشکده‌ی کسبوکار هاروارد، عضوی از «طرح جنسیت دانشکده‌ی کسبوکار هاروارد» و یکی از مؤلفان «گفتگو، به ثبت رسیده» (انتشارات مجله‌ی کسبوکار هاروارد) است.
آیا کانر باید پیشنهاد مشابهی به آلیشیا ارائه داده و ترنت را ترفیع مقام بدهد، یا فرد دیگری را پیدا کند؟
کارشناسان پاسخ می‌دهند
کانر باید یک پیشنهاد جدید به آلیشا ارائه دهد که تمرکز اصلی آن بر فرصت‌های آتی او در P&H باشد.
این رویکردی است که در کمپانی خودمان استفاده میکنیم. به‌جای افزایش بلافاصله‌ی حقوق، یک نقشه‌ی راه طراحی میکنیم که لازمه‌های دستیابی آن نیرو به اهدافش را نشان می‌دهد.
وقتی افرادمان می‌گویند که در حال ارزیابی فلان پیشنهاد بیرونی هستند، عموماً مشکل عمیق‌تری وجود دارد. شاید نمی‌توانند دورنمای خود در شرکت را درک کنند یا مدیرشان نمی‌تواند بالاترین پتانسیل آن‌ها را برآورده کند.
کانر اشتباهاتی انجام داده که منتج به استعفای آلیشا – و فرضیات پس از آن – شده است. مثلاً فرضیه‌اش این است که شاید استعفای آلیشا به خاطر مشکلات فرهنگی P&H است، اما هیچ تلاشی برای تایید این فرضیه‌اش نکرده. اولین اقدامش باید کسب اطلاعات بیشتر درباره‌ی آلیشا باشد. چرا دارد استعفا می‌دهد؟ آیا به خاطر حقوقش است؟ آیا در این شرکت آینده‌ای برای خودش نمی‌بیند؟
مثلاً به او مسئولیتی درخصوص پرداختن به شکایات بدهد. اما اگر مشکل اصلی روی حقوق است، شاید بهتر باشد اجازه‌ی رفتن آلیشا را بدهد. قبلاً پیشنهاد افزایش حقوق برای حفظ نیروهای سازمان را می‌دادم، اما متوجه شدم که بانی رفتارهای نادرستی شده است؛ کارکنان خودشان به دنبال پیشنهادهای بیرونی می‌رفتند تا بتوانند حقوقشان را افزایش دهند.
اگر کانر رویکرد نقشه‌ی راه را برای آلیشا اجرا کند اما باز هم موفق به تغییر نظرش نشود، باید تمرکزش را روی ترنت بگذارد. او را بلافاصله ترفیع نمی‌دهم. در عوض معامله‌ی میکروبیس را به او می‌سپارم و در صورت موفقیت، پیشنهاد جایگاه و حقوق بهتر را می‌دهم.
در اوایل شکل‌گیری شرکت ما، یکی از مدیران تهدید به ترک سازمان کرد و علتش را حقوق بسیار پایین خودش می‌دانست. سعی کردیم ارزش مجموع بسته‌ی پاداش‌ها و دورنماهای آتی را به او نشان دهیم، اما کماکان ناراضی بود، بنابراین اجازه دادیم که برود. به‌عنوان یک شرکت سریع‌الرشد، به افرادی نیاز داشتیم که ارزش برابری را قبول داشته باشند.
در عوض یک نیروی دیگر داشتیم که هدفش از ترک سازمان، نه انتقال به یک مسئولیت دیگر بلکه دریافت مدرک MBA بود. وقتی چند مسیر حرفه‌ای متفاوت و احتمالی او در سازمان را پیش رویش گذاشتم، تصمیم گرفت که با ما بماند، بدون اینکه بلافاصله حقوقش افزایش پیدا کند.
اما پیشنهادهای رقبا به کارکنان، عصبانیت ندارد. وقتی نیروهای مستعدی دارید، باید انتظار ارائه چنین پیشنهادهایی از طرف رقبا را داشته باشید. بنابراین من و شریکم کارکنان را تشویق میکنیم تا بدون شرمندگی از فرصت‌های شغلی و آینده‌ی خود بگویند. سپس بیشترین تلاشمان را انجام می‌دهیم تا پیش ما بمانند.
در شرایط ایده‌آل، کانر می‌تواند آینده‌ی امیدوارکننده‌ی آلیشا در P&H را نشان دهد. شاید این پیشنهادی باشد که نتواند آن را رد کند.
کانر خود را در یک موقعیت سخت قرار داده و گزینه‌های خیلی ایده‌آلی ندارد. شاید بهترین تصمیمش این باشد که شخصاً معامله‌ی میکروبیس را در دست بگیرد.
این راحت‌ترین توجیه است و دیگر مجبور نیستند از سایر دغدغه‌هایی بگویند که توضیحشان دشوارتر خواهد بود. شاید کانر بتواند با تعمق در این مشکلات – و حل آن‌ها – آلیشا را نگه دارد. اما خیلی وقت ندارد و آلیشا هم تصمیمش را گرفته است.
همچنین سایر گزینه‌های مطرح‌شده از سوی کانر و لیانا را دوست ندارم. ترنت هیچ اطلاعی از جزئیات و ظرافت‌های رابطه با میکروبیس ندارد و آماده‌سازی یک گزینه‌ی بیرونی هم خیلی طول خواهد کشید. به‌جای این کارها کانر باید شخصاً وارد گود شود.
اخیراً خودم در یک موقعیت مشابه بودم و یکی از زیردستان مستقیمم سازمان را ترک کرد و به یک کمپانی دیگر منتقل شد. او نقشی حیاتی در برآورده‌سازی اهداف استراتژیکمان داشت، بنابراین شخصاً در برنامه‌ی تحت نظارتش درگیر شدم و تقویمم را خالی کردم تا وظایفش را انجام دهم. کانر هم باید همین کار را انجام دهد. شاید یک ترفیع زودهنگام و افزایش حقوق بتواند تمایل ترنت به ماندن در P&H را افزایش دهد. اما به نظرم ارائه‌ی یک پیشنهاد جدید به او هم منطقی نخواهد بود.
پس از اتمام بحران، کانر باید شیوه‌ی مدیریت بهتر بر امثال آلیشا و ترنت در موقعیت‌های آتی را در نظر بگیرد. گام اول، آماده‌سازی شرایطی است که تمامی اعضای تیم بتوانند ارزش خود در سازمان را دریابند. در اوایل حرفه‌ی کاری‌ام بود که این درس مهم را یاد گرفتم. قصد ترفیع رتبهی یکی از بهترین کارکنانم را داشتم، اما وقتی از او خواستم جلسه را ترک کند تا این خبر را به اشتراک بگذارم، به گریه افتاد و فکر کرد می‌خواهم اخراجش کنم. به او نشان نداده بودم که چقدر برای کارش ارزش قائل هستم. هم‌اکنون همیشه این سوال را از خودم می‌پرسم: آیا به تمامی افرادم یادآوری می‌کنم – با همان زبانی که خودشان متوجه شوند – چه ارزشی برای سازمان دارند؟ کانر باید همین کار را انجام دهد.
همچنین کانر باید مهارت بهتری در درک نشانه‌های نارضایتی داشته باشد و حتی شخصاً به دنبال کشف آن‌ها برود. من گفتگوهای پیشرفت سه‌ماهه با تمامی زیردستان مستقیم و «ملاقات با کارکنان مدیران زیردست» با ستاره‌های درخشان تیم‌ها -ترنت‌های دنیای خودم- دارم. از آن‌ها می‌پرسم که در کدام بخش از حرفه‌ی شغلی خود قرار دارند، از کدام قسمت از مسئولیت‌های کنونی‌شان لذت می‌برند و چه چیزی آن‌ها را خسته می‌کند. بدین ترتیب متوجه می‌شوم که احتمال استعفای چه افرادی وجود دارد و اقدامات لازم برای حفظشان را انجام می‌دهم، حال از طریق ارائه‌ی چالش‌های بزرگ‌تر پیش روی آن‌ها یا حذف موانع باشد و یا حتی شاید مجبور شوم یک مسئولیت مناسب‌تر در یک تیم دیگر را به آن‌ها پیشنهاد بدهم.
انتظار دارم تمامی کارکنانم بتوانند پاسخگوی این سوال باشند که آن را «پرسش بخت‌آزمایی» می‌نامم: اگر برنده‌ی یک مبلغ بسیار زیاد شوی و کمپانی را ترک کنی، چه کسی جایت را می‌گیرد؟ سپس گفتگوها به سمت آمادگی نفر جایگزین می‌روند و در صورت عدم آمادگی آن شخص، راهکارهای حل این مشکل را بررسی میکنیم.
همچنین امکان اصلاحات کلی در ساختار P&H نیز وجود دارد. در وهله‌ی اول باید به دنبال بهبود توافق‌نامه عدم رقابت سازمان باشند. طی دوران حضورم در تارگت‌دات‌کام، در یک بازه‌ی یک‌ساله نیمی از حدوداً 50 نیروی حاضر در تیم بازرگانی ما به آمازون رفتند، زیرا توافق‌نامه عدم رقابت نداشتیم. کمپانی هم‌اکنون چنین توافق‌نامه‌ای دارد!
مشخصاً P&H باید تمهیدی بیندیشد که تمامی ستاره‌های سازمان، حس دلگرمی کامل داشته باشند. هر سازمان باید متمرکز بر خلق یک فرهنگ باشد که افراد بتوانند خودِ واقعی‌شان را به محیط کار بیاورند. در غیر این صورت، احتمال خروج کارکنان ارزشمند همچون آلیشا وجود خواهد داشت.