وقتی به‌عنوان یکی از اولین کارمندان به کرونوس پیوستم، سال 1979 بود و مستقیما از دانشگاه بیرون آمده بودم. در آن دوران کمپانی دو هفته مرخصی باحقوق به کارمندان جدیدش می‌داد. هر سال که در کمپانی می‌ماندید، مبلغی به حقوقتان اضافه می‌شد که سقف معینی داشت. نحوه‌ی مدیریت مرخصی‌ها توسط کمپانی‌ها چنین بود و اگرچه ممکن است آمار و ارقام متغیر باشند، اما اکثر آن‌ها هنوز هم چنین رویکردی را دارند. در سال 1984 من به سمت مدیر فروش ملی ارتقا یافتم و چهار سال بعد نایب‌رئیس بخش خدمات و فروش جهانی شدم که یک پست اجرایی و مدیریتی بود.
نطقی بود. حتی در همان دوران هم افراد حاضر در مسئولیت‌های رده‌بالا باید دائما و شبانه‌روزی کار می‌کردند. وقتی که مدام در ساعات شب، تعطیلات آخر هفته و در حین مسافرت‌های خانوادگی کار کنید، شمارش ساعات یا اعلان یک روز تحت عنوان «تعطیل رسمی» تقریبا بی‌معنی خواهد شد. من از همان دوران در پست‌های مدیریتی کرونوس حضور داشته‌ام و طی 12 سال گذشته هم مدیرعامل بوده‌ام. بنابراین تقریبا 30 سال است که نیازی به رهگیری زمان مرخصی‌ام ندارم.
تغییری این‌چنینی نیازمند اعتماد اساسی به افرادی است که برای شما کار می‌کنند.
چیزی که از زمان پیوستنم به کرونوس تغییر کرده این است که متخصصین در تمامی سطوح کمپانی دائما برای پاسخ‌گویی به تلفن، جواب دادن به ایمیل و انجام کار در ساعات غیرکاری آماده هستند که بخشی از این رویکرد به پیشرفت تکنولوژی برمی‌گردد. در وهله‌ی اول این موضوع را در دخترم می‌بینم که در ابتدای حرفه‌ی خود قرار دارد. موقعیت‌های اخیرش باعث شده‌اند که تنها دو هفته مرخصی داشته باشد و کمتر بتواند با من و همسرم به مسافرت بیاید. وقتی که در روز عید شکرگزاری به خانه آمد، اصلا تعجب نکردیم که باز هم در تعطیلات طولانی آخر هفته، روزی چند ساعت کار می‌کرد. در عصری که این تعداد کارمند، بدون توقف سر کار خود حاضر میشوند، مرامنامه‌های کاری که خواهان تعیین دقیق زمان‌های «کاری» یا «مرخصی» هستند، کهنه یا حتی احمقانه به نظر می‌رسد.
موانع استخدام
وقتی در اواخر سال 2014، با درخواست ملاقات از سوی مدیر منابع انسانی روبرو شدم، منطقی بودن این رویکرد در نظرم مهم جلوه کرد. ماه‌ها بود که درگیر چالش‌های استخدام نیرو بودیم. کرونوس 5 هزار کارمند در سراسر دنیا دارد که تقریبا 1500 نفر از آن‌ها در مقرمان در ماساچوست حضور دارند، جایی که بازار کار برای فارغ‌التحصیلان دانشگاه بسیار فشرده و سخت است. در آن مقطع بیش از 300 موقعیت خالی داشتیم که برای پر کردنشان به مشکل خورده بودیم؛ اگر این مشکلات ادامه پیدا می‌کرد، برنامه‌های رشدمان تحت تاثیر قرار می‌گرفت. در مورد موانع ویژه‌ی استخدام صحبت می‌کردیم که یکی از مشکلات آن مرامنامه‌ی مرخصی بود. آن را با کمپانی‌های محلی که رقیب ما برای ارائه و جذب استعدادها بودند، مقایسه می‌کردند. اما زمانی که مسئولین گزینش ما سعی می‌کردند افراد 30-40 ساله با حق تصدی مهم در سایر کمپانی‌ها را استخدام کنند، غالبا مشاهده می‌کردند که آن افراد 4 یا 5 هفته مرخصی داشتند. مرخصی‌ها مهم هستند و پذیرش شغلی که زمان مرخصی کمتری دارد، یک چالش حقیقی است.
از دپارتمان منابع انسانی خودمان خواستم استراتژی‌هایی را مطرح کند تا در زمینه‌ی گزینش نیرو توان رقابت بیشتری با سایر کمپانی‌ها داشته باشیم. در این راستا فهرستی از گزینه‌ها ایجاد شد. یکی از آن‌ها، رفتن به سمت مرامنامه‌ی مرخصی «باز» بود که به‌نوعی توسط نت‌فلیکس بنیان گذاشته شد. در یک سیستم باز، هیچ محدوده‌ی معینی در مورد تعداد روزهای مرخصی یک کارمند وجود ندارد؛ در عوض، افراد طی مشاوره با سرپرست‌ها و مافوق‌هایشان مسائل را حل‌وفصل می‌کنند.
تصمیم گرفتیم که این سیستم را در ابتدای سال 2016 راه‌اندازی کنیم و آن را «زمان من» نام‌گذاری کردیم. اگرچه اکثر کارکنان از چنین تغییری راضی بودند، اما اقلیت معترضی هم نارضایتی خود را نشان دادند. حقیقتا انتظار این میزان از احساسات و پس زدن را به‌واسطه‌ی این تغییر نداشتم، حتی اگر پای گروه کوچکی از افراد در میان باشد. اما از همان زمان روی این چالش‌ها کار کردیم و داده‌هایی داریم که نشان می‌دهند مرامنامه‌ی جدید برای کرونوس خوب بوده است. مرخصی نامحدود برای هر کمپانی جواب نمی‌دهد – اما کارفرمایانی که می‌خواهند آن را لحاظ کنند می‌توانند از تجربه‌ی ما بیاموزند.
شما نمی‌توانید حتی به ایجاد چنین تغییری فکر کنید، مگر اینکه به کارکنان خود اعتمادی اساسی داشته باشید. همواره چنین اعتمادی را داشته‌ام، زیرا هر بار که آن را گسترش دادم، افراد نشان دادند که قضاوت درستی داشته‌ام. بیش از 25 سال پیش، چند مورد از کارمندان قدرتمند تقریبا به‌صورت هم‌زمان مرخصی زایمان گرفتند. در هر مورد، پس از پایان دوره‌ی مرخصی، کارمند برای برگشت به محیط کار مردد بود. تک‌تک خانم‌ها نگران بودند که برقراری تعادل میان یک شغل تمام‌وقت و بزرگ کردن بچه بسیار دشوار باشد. نمی‌خواستم از دستشان بدهم. پرسیدم: «در زمینه‌ی مدیریت امور، چه‌کاری از دست ما برمی‌آید؟». یک نفر درخواست کرد سه روز در هفته کار کند. قبول. چند نفر خواستند که در مواقع لزوم از خانه و به‌صورت دورکاری وظایفشان را انجام دهند. مشکلی نیست. این انعطاف‌پذیری هم‌اکنون رواج دارد، اما در آن دوران که ایمیل وجود نداشت و کمپانی‌ها هنوز از دستگاه فکس استفاده می‌کردند، این‌گونه نبود. اما من اعتماد داشتم که آن کارمندان کار خودشان را انجام می‌دهند و این‌گونه هم بود. تجربیاتی این‌چنینی باعث شد اعتمادم به افراد بیشتر شود.
ابتدا خانواده
به‌عنوان یک مدیرعامل، بارها به‌صراحت اعلام کرده‌ام که خانواده نسبت به کار اولویت دارد. آن‌قدر در این مورد صحبت کرده‌ام که نگرانم کارمندانم از شنیدن آن خسته شده باشند، اما برایم بسیار مهم است. دائما به افرادم می‌گویم که اگر فکر می‌کنند شغل یا حرفه‌شان مهم‌ترین اصل در زندگی‌شان است – فعالیتی که بیشترین اهمیت را به آن می‌دهند و روی آن سرمایه‌گذاری می‌کنند – یک اشتباه بزرگ و تراژیک را مرتکب میشوند. خانواده و ارتباطات باید اولویت بدیهی باشند. دوست دارم به طریقه‌هایی عمل کنم که آن رفتار را مدل کند. وقتی که فرزندانم در تیم‌های ورزشی دبیرستان حضور داشتند، سعی کردم هیچ‌گاه یک بازی‌شان را هم از دست ندهم، حتی اگر به معنای ترک محیط کار در ساعت 2 بعدازظهر روز چهارشنبه بود. و دزدکی هم از اداره بیرون نیامدم – به افراد گفتم دقیقا به چه دلیلی می‌روم و آن‌ها را به چنین رفتاری تشویق کردم. حقیقتا به آنچه جیم کالینز در حوزه‌ی مدیریت نوشته باور دارم: اگر افراد صحیح را سوار اتوبوس خود کنید، افرادی که استعداد و اخلاق کاری لازم را دارند، لزومی ندارد که وقت خود را صرف نظارت دقیق بر کارهایشان کنید. آن‌ها کار را انجام می‌دهند، صرف‌نظر از ساعاتی که کار در دستانشان بماند.
وقتی تیم منابع انسانی ما مرامنامه‌ی مرخصی نامحدود را ارائه کرد، مقداری تحقیق در مورد آن انجام دادم – اساسا این تحقیقات شامل آنلاین شدن و مطالعه‌ی تجربیات سایر کمپانی‌ها می‌شد. به‌سرعت نمونه‌هایی را کشف کردم که در آن‌ها مرامنامه‌های جدید خوب جواب ندادند یا کمپانی‌ها، آن‌ها را امتحان کرده و دوباره به رویکرد سنتی خود برگشتند. مطالعه‌ی این موارد خیلی نگرانم نکردند. اینکه برای آن‌ها جواب نداده دلیل نمی‌شود که برای کرونوس هم جواب ندهد.
پرسش و پاسخ؛ چالش‌های غیرمنتظره
ریچ فیورستنبرگ از شرکای ارشد در شرکت مشاوره‌ی سلامت مرسر است و در مدیریت حضور و غیاب کارکنان تخصص دارد. اچ‌بی‌آر با او در مورد علت حرکت کمپانی‌ها به سمت مرامنامه‌ی مرخصی نامحدود صحبت کرد – و اینکه چنین گرایشی تا کجا می‌تواند رشد کند. گزیده‌ای از صحبت‌ها را در ادامه می‌خوانید.
چه زمانی علاقه‌ی شرکت‌ها به استفاده از مرامنامه‌های مرخصی باز سرعت گرفت؟ جسته‌وگریخته در مورد کمپانی‌هایی می‌شنیدم که از آن استفاده می‌کردند، اما حوالی 2013 بود که بسیاری از کمپانی‌های دره‌ی سیلیکون شروع به استفاده از آن کردند. همان زمان بود که این مرامنامه از جرقه خارج و به یک الگو تبدیل شد.
معمولا چه چیزی باعث می‌شود جرقه‌ی حرکت کمپانی به سمت مرامنامه‌ی مرخصی باز زده شود؟
چگونه می‌توان بین زمانی که افراد کار می‌کنند و زمانی که کار نمی‌کنند تمایز قائل شد. کمپانی‌ها متوجه میشوند که افراد حتی در زمانی که تحت عنوان مرخصی ثبت کرده‌اند، در حال کار هستند. عامل دیگر این است که در مرامنامه‌های سنتی، مرخصی‌های استفاده‌نشده برای کمپانی‌ها نقش یک بدهی را داشت. با افزایش این بدهی‌ها، آن‌ها به روش‌های دیگری علاقه‌مند میشوند که برای مدیریت مرخصی‌های باحقوق وجود دارد.
داده‌های شما نشان می‌دهد که کمپانی‌های بیشتری به سمت ارائه‌ی مرخصی‌های باحقوق و نامحدود تنها برای مدیران پیش می‌روند. آیا این رویه در روحیه‌ی سایر کارکنان اثر نمی‌گذارد؟
در آن موقعیت‌ها، تنها تعداد محدودی از مدیران روزهای مرخصی نامحدود دریافت می‌کنند – همان گروه می‌تواند به جت کمپانی یا سایر مزایا دسترسی پیدا کند. تعداد اندکی از افراد این‌گونه هستند، بنابراین غالبا بخش گسترده‌ی نیروی کار در مورد این مرامنامه اطلاع ندارد. با گسترش این دایره، هیاهو بسیار بیشتر خواهد شد – زمانی که صرفا شامل کابینه‌ی مدیریتی نمی‌شود، بلکه مدیران و معاونان ارشد هم هستند و تعداد افراد صاحب مزیت از 10 به 100 می‌رسد. در مقاطعی معین، دیگر نمی‌توان ساکت ماند و ممکن است با مشکلات ارتباطی مواجه شوید.
زمانی که کمپانی‌ها این تغییر را لحاظ می‌کنند، در مورد چه چالش‌هایی به آن‌ها هشدار می‌دهید؟
این امر به کمپانی و فرهنگ آن بستگی دارد. کمپانی احتمالا گروه‌هایی داشته باشد که افراد حاضر در آن‌ها به سوءاستفاده از مرامنامه‌ی مرخصی نامحدود تمایل داشته باشند. چاره اینجاست که چنین مرامنامه‌ای برای آن گروه‌ها ارائه نشود. مدیران در مورد میزان مرخصی‌هایی که افراد استفاده می‌کنند، با ابهام مواجه میشوند – و از روی پرسشنامه‌هایمان می‌دانیم که با اجرای این تغییر توسط کمپانی‌ها، بسیاری از افراد از مرخصی کمتری استفاده می‌کنند. در آن صورت، کمپانی باید فرهنگی اتخاذ کند که بر اساس آن، افراد مشکلی با درخواست مرخصی نداشته باشند. چالش دیگر اینجاست که ممکن است برخی از کارکنان – به‌خصوص افراد پرسابقه‌تر – مقدار زیادی زمان مرخصی استفاده‌نشده را جمع کرده باشند. بسیاری از کمپانی‌ها برای آن زمان به کارکنانشان پول می‌دهند که معمولا به‌صورت نقد است – چه به‌صورت مقدار مجموع در هنگام ترک کمپانی و چه هر چند سال یک بار تسویه می‌شود. این‌ها مشکلات مهمی هستند. کمپانی‌های زیادی را می‌بینیم که در حال کشف این تغییر هستند، اما تعداد نسبتا اندکی از آن‌ها حقیقتا سراغ آن می‌روند.
اگر این موارد چالش‌های قابل انتظاری هستند، پس چه موارد غیرمنتظره‌ای ممکن است رخ دهد؟
در مورد تعدادی از کارفرماها – نه مشتریان ما – خوانده‌ام که از برنامه‌ی سنتی به سمت مرخصی نامحدود می‌روند و سپس دوباره به فرم‌هایی که محدودیت‌های تعریف‌شده‌تر دارند بازمی‌گردند، مثلا محدوده‌ی «چهار هفته مرخصی» را می‌گذارند. اگر عدد خاصی تعیین شود، افراد می‌توانند با خیال راحت مرخصی بگیرند. غالبا این سیستم‌ها به نوعی بازی ختم میشوند – فرد فکر می‌کند که نباید مرخصی بگیرد، تا زمانی که بغل‌‌دستی‌اش به مرخصی برود – و اگر بغل‌دستی دو روز مرخصی بگیرد، او یک روز را درخواست می‌کند. بنابراین کمپانی‌هایی که سراغ سیستم مرخصی نامحدود می‌روند، گاهی اوقات با چنین رفتاری مواجه میشوند.
به نظر شما مرخصی نامحدود تا کجا می‌تواند گسترش پیدا کند؟
مشاهده می‌کنیم که در میان مدیران اجرایی و تیم مدیریتی توسعه می‌یابد. اما فکر می‌کنیم که محدوده‌هایی وجود دارد. زمانی که آن را زیاد بسط دهید، افرادی را در این سیستم می‌گنجانید که مسئولیت‌های شبانه‌روزی ندارند. و در برخی صنایع، ارائه‌ی مرخصی نامحدود قابل اجرا نیست. پرستاری. خرده‌فروشی. مراکز امداد و تماس. این‌ها مشاغلی هستند که باید تعداد معینی فرد را برای اشغال صندلی‌ها داشته باشید. به نظرم اینکه اکثریت کارفرماها سراغ انجام این کار بروند قابل باور نیست، بنابراین احتمالا توسعه‌ی تدریجی آن را خواهیم دید و خبری از به‌کارگیری عمده نیست.
همچنین شکایت‌های خاص کارکنانی که کمپانی‌هایشان به سمت مرامنامه‌ی مرخصی باز کوچ کرده بودند را خواندم. اکثر شکایت‌ها به این مضمون بود که کمپانی‌ها این مرامنامه را از روی خلوص نیت و به خاطر خوب بودن آن اجرا نمی‌کنند و هدفشان صرفه‌جویی در مسائل مالی است: وقتی کارفرماها مرامنامه‌های مرخصی سنتی و «قراردادی» را ارائه می‌کنند، کارمندانی که بازنشسته میشوند یا استعفا می‌دهند، باید به ازای مرخصی‌های استفاده‌نشده‌ی خود پول دریافت کنند. در کمپانی‌های بزرگ، مبلغ قابل توجهی در همین مسیر خرج می‌شود؛ حتی در یک کمپانی با اندازه‌های ما، سالانه 2 یا 3 میلیون دلار به این امر اختصاص می‌یافت. وقتی که کمپانی مرامنامه‌ی باز را به کار می‌گیرد، دیگر مرخصی‌های استفاده‌نشده ذخیره نمی‌شوند، بنابراین هر پولی که پیش‌تر به کارمندان جداشده پرداخت می‌شد، به سود شرکت اضافه می‌شود.
از همان ابتدا تصمیم گرفتیم که از عواید رها کردن سیستم قراردادی سود نبریم. حس کردیم که این مبالغ صرفه‌جویی‌شده را در سایر عواید کارکنان سرمایه‌گذاری کنیم. بنابراین علاوه بر ارائه‌ی مرامنامه‌ی مرخصی باز، مرخصی زایمان، والدین و قبول به فرزندی را افزایش دادیم؛ برنامه‌ی تحقیقاتی برای فرزندان کارکنان ایجاد کردیم؛ برنامه‌ی کمک به مراقبت از کودکان را راه‌اندازی کردیم؛ و طرح اهدای سالانه 500 دلار کمک‌هزینه‌های دانش‌آموزان کارمندان را آغاز کردیم. در انتها، این عواید جدید از صرفه‌جویی‌هایی که به خاطر تغییر مرامنامه‌ی مرخصی ما حاصل شده بودند هم فراتر رفتند، اما به نظرم ارزشش را داشت.
اعتراض‌های اصلی
درحالی‌که داشتم در مورد مرامنامه‌های مرخصی باز یاد می‌گرفتم، گروه منابع انسانی ما در حال اجرای تحقیقات نظام‌مندتری بودند. آن‌ها مشاوری را استخدام کرده بودند که به سایر کمپانی‌ها در اجرای این تغییر کمک کرده بود. او ارائه‌ای در مورد نقاط قوت و ضعف این سیستم داشت و گفت که در اکثر کمپانی‌ها، 95 درصد از کارکنان مرخصی نامحدود را ترجیح می‌دهند، اما 5 درصد معمولا اعتراض دارند – بنا به دلایلی که به اختصار بیان می‌کنم. همچنین مشاور گفت که بزرگ‌ترین مشکل این تغییر، کارکنانی هستند که طی سیستم جدید کمتر از سیستم قدیمی مرخصی می‌گیرند، زیرا می‌ترسند که زمان مرخصی بیش‌ازحد را طلب کرده باشند. می‌خواستیم مطمئن شویم که چنین اتفاقی در کرونوس نمی‌افتد، زیرا موجب شکست هدفمان می‌شد.
خیلی زود تصمیم مهمی گرفتیم: اگرچه دیگر محدوده‌های رسمی را به زمان مرخصی تعیین نکردیم، اما درخواست‌ها و زمان مرخصی تک‌تک کارمندان را رصد کردیم، زیرا می‌خواستیم نحوه‌ی عملکرد مرامنامه‌ی جدید را تحلیل کنیم و مطمئن شویم که مدیران آن را به طرز منصفانه‌ای اجرا می‌کنند.
تعداد اندکی از مدیران فکر می‌کردند که نبود یک مرامنامه‌ی رسمی کارشان را سخت‌تر می‌کند.
مرامنامه‌ی جدید را در 18 دسامبر 2015 اعلام کردیم. در ویدئویی که برای کارکنان پخش شد، گفتم: «متشکرم از اینکه محیطی ساختید تا به یکدیگر اعتماد کنیم و بتوانیم گامی این‌چنینی برداریم». مرامنامه‌ی جدید از اول ژانویه اجرایی می‌شود. همان‌طور که مشاور پیش‌بینی کرد، اکثر افراد واکنش مثبتی نشان دادند – اما تعداد اندکی این‌گونه نبودند. و با صدای بلند حرف می‌زدند.
اعتراض‌های آن‌ها عموما در سه دسته جای می‌گرفت. اولی از سوی مشتی مدیر بود که فکر می‌کردند نبود مرامنامه‌ی رسمی باعث دشوارتر شدن کارشان می‌شود. آن‌ها نگران بودند که کارکنان درخواست زمان اضافی داشته باشند یا اینکه سرپرست‌ها مجبور شوند انرژی بیش‌ازحدی را برای قضاوت در مورد این درخواست‌ها بگذارند. آن‌ها با ابهامی که در این سیستم جدید وجود داشت مشکل داشتند و مرامنامه‌ای سیاه‌وسفید را ترجیح می‌دادند که اتوماسیون را وارد فرایند تصمیم‌گیری کند.
دومین گروه ناراضی، از افرادی تشکیل می‌شد که مرخصی‌های استفاده‌نشده‌ی خود را همانند یک بانک می‌دیدند. آن‌ها این روزهای مرخصی را به شکل پول نقدی می‌دیدند که هنگام ترک کمپانی به حسابشان واریز می‌شود. یکی از این دسته کارکنان را به خاطر می‌آورم: او در 60 سالگی خود بود و قرار بود که طی یکی دو سال آینده بازنشسته شود. مرخصی زایمان، کمک‌هزینه‌ی تحصیل یا سایر عواید جدید برای او اهمیتی نداشتند، زیرا شامل او نمی‌شدند. زمان مرخصی او معادل با حقوق چند ماهش بودند و او روی دریافت آن پول حساب باز کرده بود.
غرولند معمول این‌چنین بود: «من 15 سال اینجا ماندم تا بتوانم به این میزان مرخصی برسم و عادلانه نیست که کارکنان جدید از همان روز اول، به‌اندازه‌ی من مرخصی داشته باشند».
برای حل‌وفصل نگرانی‌های مدیران، آموزش‌ها و تدریس‌های فردی را برگزار کردیم و ضمانت دادیم که منابع انسانی در زمان نیاز پشتیبانی‌های لازم را ارائه خواهد داد. همچنین تاکید کردیم که طبق مرامنامه‌ی جدید، به افرادی نیاز داریم که زمان بیشتری را مرخصی بگیرند، بنابراین مدیران را به تایید این درخواست‌ها ترغیب کردیم. سایر اعتراضات را در قالب مکالمات غیررسمی بررسی کردیم. خودم احتمالا یک دوجین از این مکالمات داشتم؛ مطمئنم که افراد حاضر در گروه منابع انسانی مکالمات بیشتری داشتند.
مدت‌ها پیش یاد گرفتم که افراد تابع احساساتشان هستند. هیچ‌گاه در چارچوب وظایف من نیست که احساساتشان را تحت کنترل بگیرم. هنگام صحبت با افرادی که زمان مرخصی احتکار کرده بودند تا پول به سمتشان سرازیر شود، احساس همدردی می‌کردم، اما می‌گفتم که مرخصی به این منظور طراحی نشده است. «شما باید از این زمان استفاده کنید، نه اینکه ذخیره‌اش کنید تا بعدها به پاداش بازنشستگی تبدیل شود». حین صحبت با کارکنان، وقتی نگران «عدالت» بودند، به‌آرامی منطقشان را پس می‌زدم و می‌گفتم: «قرار نیست چیزی را از شما پس بگیریم – در واقع پتانسیل مرخصی بیشتر را در اختیارتان می‌گذاریم. و میزان مرخصی درخواستی توسط یک کارمند دیگر، هیچ تاثیری بر شما ندارد». تعداد اندکی از افراد آن‌قدر ناراحت بودند که از استعفا می‌گفتند، اما در نهایت گمان نمی‌کنم کسی به خاطر این تغییر مرامنامه کرونوس را ترک کرده باشد.
نمی‌توانستیم این مرامنامه‌ی جدید را همه‌جا پخش کنیم. برخی کشورهای خاص قوانین سفت‌وسختی در مورد نحوه‌ی محاسبه‌ی زمان مرخصی و حق کارگران توسط کمپانی‌ها دارند و به همین دلیل مجبورند که به همان سیستم قراردادی و سنتی پابرجا بمانند. بنابراین ابتدا «زمان من» را در آمریکا و کانادا اجرا کردیم.
حکایت‌های ترغیب‌کننده
وقتی مرامنامه‌ی جدید را آغاز کردیم، شروع به مشاهده‌ی آمار کردیم تا ببینیم آیا افراد بیشتر مرخصی می‌گیرند یا نه. زمان مرخصی اندکی افزایش داشت. این رهگیری اجازه‌ی شفافیت و برقراری ارتباط در مورد یک مشکل را می‌داد. اگر یکی از افراد حاضر در منابع انسانی یا یکی از مدیران درجه‌دوم متوجه می‌شد که فلان کارمند در فصل اول اصلا مرخصی نگرفته، گفتگویی با او انجام می‌دادند که احتمالا با جمله‌ی «چرا بیشتر مرخصی نمی‌گیری؟» شروع می‌شد. و در مواردی که مدیران درخواست‌ها را تایید نمی‌کردند، منابع انسانی می‌توانست دخالت کند. برآورد کردم که حدود 10 درصد از مدیران در این دسته قرار می‌گرفتند. آن‌ها معمولا تیم‌های مواجهه با مشتری را هدایت می‌کردند که در آن‌ها، غیبت نیروی کار موجب مشکلاتی در زمان‌بندی می‌شود یا در حوزه‌هایی کار می‌کردند که به باورشان درخواست مرخصی اضافی از سوی افراد، موجب آسیب به ساختار سود و زیان شرکت می‌شود. رک‌وراست به مدیران گفتیم که برخورد و رفتار مشابه با کارمندان حوزه‌های مختلف و القای این حس در آن‌ها بسیار مهم است. همچنین به آن‌ها یادآوری کردیم که نمرات کارمندان به ناظران و سرپرست‌هایشان، تاثیر مستقیمی بر میزان پاداش آن‌ها دارد، بنابراین باید به‌گونه‌ای رفتار کنند که سیاست تبیین‌شده‌ی کمپانی را منعکس کنند.
تا جایی که من می‌دانم، هیچ کارمندی از مرامنامه سوءاستفاده نکرد و هیچ مشتری هم زجر نکشید.
حکایت‌های ترغیب‌کننده‌ای را درباره‌ی نحوه‌ی بهره‌برداری کارکنان از این سیاست جدید و انعطاف‌پذیر شنیدیم. یک نفر چندین هفته را صرف مشارکت در یک برنامه‌ی خیریه‌ی موتورسواری در 48 ایالت مختلف کرد و درعین‌حال، به پشتیبانی از مشتریانش در مواقع نیاز ادامه داد. فرد دیگری دخترانش را که در یک برنامه‌ی مسافرتی برای تولید نمایش موزیکال «آنی» شرکت کرده بودند، همراهی کرد و کارهای خود را در مسیر انجام داد. یکی از کارکنان پیش‌تر تمام ایام مرخصی خود را ذخیره کرده بود تا با خانواده‌اش در هند دیدار کند، بنابراین دیگر در باقی ایام سال نمی‌توانست مرخصی بگیرد؛ اما هم‌اکنون می‌توانست چند هفته‌ای را در هند بگذراند و کماکان در تعطیلات به مرخصی برود. ایمیل‌هایی از افراد دریافت کردم که می‌گفتند مرامنامه‌ی جدید باعث شده استرس کمتری برای تنظیم قرار ملاقات با پزشک و دندان‌پزشک داشته باشند. حتی برخی از افرادی که در زمان اعلام برنامه به آن اعتراض داشتند، به طرفدار بزرگ آن تبدیل شدند که لذت‌بخش است.
تا آنجایی که من شنیدم، رکورد بیشترین میزان استفاده از مرخصی برای یک کارمند، اندکی بیش از شش هفته بود اما تا جایی که من می‌دانم، هیچ کارمندی از این مرامنامه سوءاستفاده نکرد و هیچ مشتری نیز به‌صورت منفی تحت تاثیر آن قرار نگرفت.
در ابتدا فکر می‌کردم افراد جوان‌تر بیشترین اشتیاق را در مورد مرامنامه‌ی مرخصی باز داشته باشند. اما کارکنانی که در سی و چهل سالگی بودند و بچه‌های مدرسه‌ای داشتند، بیشترین منفعت را از این طرح بردند. در گذشته آن‌ها برای نحوه‌ی تقسیم زمان مرخصی بین ایام تعطیلات مدارس، کشمکش داشتند. هم‌اکنون حس می‌کردند که آزادی بیشتری برای دریافت مرخصی دارند و از تنششان کاسته می‌شد.
بهترین سال ما
ازآنجایی‌که داده‌ها را رهگیری کردیم، لزومی ندارد که دنبال قصه و حکایت برای نحوه‌ی عملکرد مرامنامه باشیم. به‌طور متوسط، کارکنان کرونوس در سال 2016، 2.6 روز مرخصی بیشتری از 2015 گرفتند. در برخی از دپارتمان‌ها، این تعداد بسیار بالاتر بود. بااین‌حال از منظر مالی، 2016 بهترین سال مالی ما بود. فکر نمی‌کنم این یک اتفاق باشد. کارکنان خوشحال و متعهد می‌توانند سودرسانی یک کمپانی را افزایش دهند و مرامنامه‌ی ما موجب افزایش رضایت و تعهد کارکنان می‌شود. تعهد کارکنان را برای 15 سال رهگیری کردیم و طی چند سال پیش از 2016، سهم کارکنانی که موافق یا بسیار موافق بودند که کرونوس مکانی خوب برای کار کردن است، روی 84 درصد ثابت مانده بود (84 درصد هیچ ایرادی ندارد، به‌خصوص وقتی بدانید متوسط نرخ تعهد برای کمپانی‌های فناوری اطلاعات جهانی حدود 60 درصد است). یک سال پس از اجرای «زمان من»، نرخ تعهد به 87 درصد افزایش یافت. میزان استعفای داوطلبانه‌ی نیروی کار ما از 6.4 به 5.6 درصد کاهش یافت که مقدار قابل توجهی است. و نظرات کارکنان ناشناس در گلس‌دور (وب‌سایتی که بسیاری از کارجوها برای تحقیق در مورد کارفرمایان بالقوه استفاده می‌کنند) احساسات مثبتی را در مورد مرامنامه بیان کردند. یکی از نظردهندگان این‌گونه گفته: «کرونوس با مرامنامه‌ی مرخصی نامحدود خود، مزایای شغلی را وارد سطح جدیدی کرده‌اند».
شاید از یک منظر حرکت ما به سمت این سیستم کنایه‌آمیز باشد، زیرا کسب‌وکار محوری ما فراهم‌سازی نرم‌افزار مدیریت نیروی کار برای شرکت‌ها است و یکی از کارهایی که محصول ما انجام می‌دهد، رهگیری و مدیریت ساعات مرخصی افراد است. اگر تمام کمپانی‌ها به سمت مرامنامه‌ی مرخصی باز بروند، آیا یکی از مزایای محصول ما از بین نمی‌رود؟ نه اگر مرخصی باز به شیوه‌ای درست به کار گرفته شده باشد. یکی از دلایل اصلی که مرامنامه‌ی جدید جواب می‌دهد، رهگیری زمان‌های مرخصی افراد توسط ما است. اگر آن‌ها را رهگیری نکنید، چگونه متوجه میشوید افراد زمان کافی را برای نوسازی و شارژ مجدد خود می‌گذارند یا چگونه متوجه عملکرد مدیران در زمینه‌ی مدیریت ایام مرخصی میشوید؟ رهگیری موجب ایجاد شفافیت و برقراری روابط بهتر می‌شود و اگر به‌درستی صورت بگیرد، می‌تواند اعتماد و وفاداری بیشتر را در میان کارکنان به وجود بیاورد.
هم‌اکنون مرخصی نامحدود برای تمامی کارکنان در کمتر از 20 کمپانی آمریکایی ارائه شده است. تمامی سازمان‌ها ترکیبی از کارمندان پربازده، شور لازم برای ایجاد تعادل در کار و زندگی شخصی و اعتماد عمیق به افراد که از لازمه‌های عملکرد صحیح این سیستم هستند را در اختیار ندارند. بسیار خوشبختم که می‌توانم یک کمپانی با چنین ویژگی‌هایی را رهبری کنم.
منبع: سایت hbrfarsi